En Omicrono hemos hablado mucho de coches autónomos, pero debemos recordar que estos no son los únicos vehículos que pueden beneficiarse de esta tecnología. Especialmente cuando el transporte de personas no es ni mucho menos el único campo en el que se puede innovar.

El transporte de mercancías autónomo tiene incluso más potencial; y es en el que están invirtiendo algunos de los grandes nombres del sector. Por ejemplo, los camiones autónomos, que pueden conducir todo el tiempo que haga falta sin descansar; pero no son los únicos. Otros vehículos, como los aviones o los barcos, también pueden ser autónomos.

Rolls-Royce es una de las compañías que más está invirtiendo en barcos autónomos; no debemos confundirla con el fabricante de coches de lujo (aunque empezaron como el mismo ente). Rolls-Royce Marine ofrece todo tipo de barcos para todo tipo de tareas; y sus motores son mundialmente famosos.

Barcos autónomos, el siguiente paso

Pero donde está invirtiendo más últimamente es en Inteligencia Artificial que controle los barcos; desde hace ya ocho años ha trabajado en “ship intelligence”, que los barcos sean capaces de obtener datos de sus alrededores y usarlos para tomar las decisiones adecuadas.

Ahora Rolls-Royce ha anunciado una alianza con Intel; el fabricante de procesadores ofrecerá el hardware necesario para ofrecer los primeros barcos completamente autónomos. El objetivo es que el primer barco sin tripulación surce los mares en el 2025.

El primer paso hacia ese objetivo es el “sistema de conciencia inteligente”, pensado para ayudar a la tripulación de los barcos actuales. El sistema consta de una serie de cámaras, radares y LIDAR, que son gestionados por un programa central; con un procesador Intel Xeon y almacenamiento SSD con memoria 3D NAND; una vez instalados en el barco, este básicamente gana “ojos y orejas”, según los ingenieros.

El sistema genera aproximadamente un terabyte de datos cada día; datos que son analizados en busca de posibles problemas. Por ejemplo, usando visión artificial el sistema es capaz de encontrar obstáculos; como por ejemplo, otros barcos cercanos. Por el momento, el sistema no toma el control, sino que avisa al puente para que tomen la decisión adecuada.

El sistema es capaz de identificar diferentes tipos de barcos, como cruceros o petroleros. Es especialmente útil en situaciones de baja visibilidad, como por ejemplo, con mal tiempo; y puede ser la salvación en puertos o lugares con mucho tráfico de barcos. Usando LIDAR, el sistema muestra en tiempo real las distancias, y lanza una alarma si son demasiado cortas.

Por lo tanto, en la actualidad este sistema se parece más a la “ayuda a la conducción” de muchos coches actuales; pero el objetivo es que sea mucho más. Rolls-Royce calcula que en los próximos 18 meses veremos los primeros trayectos comerciales operados de manera remota; y los barcos completamente autónomos deberían ser el siguiente paso. Sin embargo, el fabricante también ha hablado del mayor obstáculo que se pueden encontrar: la legislación, que si no es modernizada evitará el uso de estos navíos.

Los puertos mexicanos tienen 40 por ciento de capacidad osciosa que impacta los costos de operación de las líneas navieras, dijo Francisco Kassian, asesor en temas marítimos.

Durante su participación en el XXIV congreso anual de agentes navieros de la AMANAC, explicó que los operadores portuarios que tienen la concesión en el puerto pagan dos contraprestaciones a las Administraciones Portuarias Integrales (API’s).

Un pago es sobre los volúmenes de carga y otro por el espacio en metros cuadrados del puerto, costo que se traslada a la estadía y desembarco de las navieras.

“Este año se llegó a una capacidad de más de 500 millones de toneladas y a penas se mueven poco más de 300 millones (en los puertos del país), hay un capacidad que no se utiliza, pero que sí se cobra a las terminales”, explicó.

Agregó que desde hace cuatro sexenios se entregaron los puertos a los privados por medio de contratos de cesión parcial de derechos, pero desde entonces no se incentivó el crecimiento de la carga.

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“Si bien se tiene espacio en los puertos para crecer, pero actualmente estos costos de las terminales se terminan transfiriendo a los usuarios (navieras), y por otro lado, se desincentiva la competitividad del sistema portuario nacional que redunda en poco crecimiento o pérdida de carga, ocasionando así un círculo vicioso en los puertos”, añadió.

La innovación en la logística ha sido una característica continuamente vigente a lo largo de su historia. De aquella primera logística de los años 50 dedicada a “almacenes y transportes” a la logística actual media una considerable distancia. Esta evolución no se debe a mejoras propias del proceso logístico en sí mismo, sino que responde a una evolución de las necesidades de las empresas para dar respuesta a las demandas de sus clientes o para reducir costes y mejorar la rentabilidad de la empresa. Aplazando para más adelante las técnicas concretas que en los diversos procesos logísticos han significado una innovación, estimo procedente analizar primero la innovación en la logística de forma global, o lo que es lo mismo, las innovaciones empresariales en estrategia logística”.

En definitiva, la innovación logística tiene un carácter continuo y está marcada por 3 hitos importantes:

  • La concepción de logística integral que aconteció en las empresas punteras en la década de los 80.
  • La concepción de Supply Chain Management o cadena de suministro que surgió a finales de los 90.
  • La concepción que está ocurriendo en estos momentos y que algunos denominan Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment (CPFR) y otros La logística de la velocidad integrada en una evolución de la cadena de suministro hacia una cadena de valor.

Independientemente de los avances que ello supone debe destacarse el hecho de que desde la aparición de la logística empresarial como tal hasta el primer gran salto conceptual, pasaron 30 años, de aquel al siguiente menos de 20 años, y de Supply Chain a la actualidad menos de 10 años.

Esto indica que la logística tiene un movimiento innovador acelerado que no está causado por la propia logística, sino por el cambio en las necesidades estratégicas de las empresas.

Debe señalarse que esta aceleración provoca la necesidad de que las empresas no punteras de impulsar también la adaptación de sus procesos y estrategias logísticas para poder competir. Ello unido a que las empresas punteras estén desarrollando estrategias de respuesta rápida al mercado provoca que la clave de las estrategias actuales sea: “La Velocidad”.

Eliminar lo que no funciona, a corto plazo todavía hay mucho que innovar en toda la gestión de los procesos, que sean eficientes, aplicando cuatro principios básicos: “Eliminar lo que no funciona, simplificar lo que nos quedemos, y si es posible y es rentable automatizarlo”.

La innovación en la logística empresarial es, sin embargo, un proceso continuo donde cada nueva aplicación se basa en el éxito de la estrategia anterior y en el que es muy difícil establecer atajos e implantar las últimas tendencias sin tener consolidadas en las empresas, las anteriores. Por ello, antes de establecer las innovaciones actuales de la logística es pertinente analizar someramente aquellas que las precedieron.

Presionadas por el factor competencia que provocaba falta de fiabilidad en las previsiones y por el cambio de objetivo de beneficio a rentabilidad, provocado por la pérdida de confianza de las empresas hacia un futuro indefinido, las compañías cambiaron su modelo organizativo buscando la agilidad y el dinamismo que requería el mercado. Esto comportó un aligeramiento de las estructuras y la aparición del concepto de logística integral enmarcada en una organización por procesos. Esta concepción implicó que logística abarcara todo el flujo de materiales y productos en la empresa y dio lugar a múltiples cambios en la organización empresarial y a las reingenierías de producción y distribución física, así como a un enfoque diferente del aprovisionamiento.

Basados en que una optimización global era más beneficiosa, tanto para el proveedor como para el cliente, surgió a finales del siglo pasado la filosofía de Supply Chain Management en la que el campo de logística superó el ámbito empresarial y se extendió hacia proveedores y clientes buscando el óptimo del conjunto.

Stocks compartidos, Contratación global de operadores logísticos o Planificación global pueden ser algunas de las consecuencias de este hito.

En el siglo XXI las innovaciones en logística que corresponden al último hito están provocadas por los siguientes factores:

  • La globalización que permite contemplar todo el mundo tanto como un mercado de venta, como un mercado de aprovisionamiento y como un mercado de ubicación de centros logísticos tanto productivos como de distribución física.
  • La aceptación por el mercado de la característica de volatilidad por la que los productos tienen una vida cada vez más corta y el cliente se satisface más cuando tiene lo último de lo último, aunque esta característica sea fugaz.
  • Una competencia feroz que motiva que la cuota de mercado sea muy difícil de ganar y muy fácil de perder, y que la fidelidad a una marca o un proveedor sea un valor en decadencia.

Estas circunstancias no se dan en todos los productos. Si hablamos de productos estándar, de vida más o menos larga, con una demanda previsible, la solución es ubicar la empresa en países emergentes de muy bajo coste, como China y distribuir desde allí. Si por el contrario en nuestros productos se dan estas circunstancias está claro que debemos adaptar soluciones de stock para atender la demanda no solo no es rentable, sino que implica un alto riesgo de obsolescencia y en consecuencia la única solución es adaptar estrategias de reacción rápida, por tanto, como las gacelas y los leones del viejo proverbio: “Tenemos que correr”.

Por tanto, quizás la decisión de mayor valor estratégico en esta situación es la de buscar la mejor alianza o en otras palabras decidir en qué cadena es mejor integrarse. Veamos que innovaciones provoca en la logística esta nueva situación:

  • Planificación consensuada y compartida. La previsión de ventas final se establece en forma consensuada por todos los miembros de la cadena con la lógica preponderancia de la última empresa de la cadena. El error de esta previsión se comparte con todos los integrantes de la cadena. Asimismo, todos informan del tiempo necesario de reacción. La Planificación, la producción del producto final y las necesidades de componentes se establece directamente de la previsión de ventas, sin ninguna gestión de stocks. Este ciclo se repite en cada escalón de la cadena.
  • Realizar un pedido en firme en cada escalón de la cadena por cada suministro real.
  • Determinar el stock necesario para garantizar el suministro considerando la comunidad de stocks de la cadena. Imaginemos que la empresa A es capaz de reaccionar en 0 días a la demanda, el stock A será nulo. Si la empresa B requiere 2 días para reaccionar, el stock B debe cubrir la desviación de la demanda sobre estos 2 días. Si la empresa C precisa 1 día para reaccionar, el stock C es nulo ya que está cubierto por B. Si la empresa D precisa 3 días para reaccionar, D deberá cubrir el error del tercer día ya que los 2 anteriores los cubre B. Si por último la empresa E requiere 3 días para reaccionar, E será nulo ya que está cubierto por B+D. Como puede apreciarse el nivel de stocks global es mucho más bajo que en una situación tradicional, y lo que es más importante, los tiempos inútiles de la Cadena globalmente son solo de 3 días, que es el tiempo de reacción del eslabón más “lento” de la cadena.
  • Delegar en el proveedor toda la gestión del reaprovisionamiento. Esto es la lógica consecuencia de considerar la Cadena como una empresa única, integrada por procesos coordinados. Esto es considerar a cada proveedor como el proceso productivo consideraba al proceso de aprovisionamiento en un marco de logística integral.

Fuente: https://meetlogistics.com

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